您的位置 > 如果身体不适的状况比较严重，当然要让她休养，我会把她的情形告知她同部门的同事，然后与人力资源部门讨论是否可以用留职停薪的方式处理，再把她的工作分配出去。因为我已经从她一告知怀孕就开始准备分配工作，临时发生状况问题也不会太大，就是加速原本要接手她工作的人上手，只是把原来9个月的交接准备，缩到可能只有2、3个月。如果要接手工作的人因为时间缩短而慌张，我就会找临时雇员或是兼职人员分担或备用，一方面是让孕妇安心静养，另一方面也让临时要接工作的人知道公司愿意提供资源协助他。
对管理者而言，不论是找临时聘雇或是外包来处理这临时状况，当然都是额外的支出，但是我觉得这是应该的花费，因为维持资产本来就是要投资。除非员工的表现原本就不好、甚至原来就不想慰留，只要觉得这员工还是公司的资产，就值得花钱维持。就像汽车也需要保养、一般员工也需要教育训练，这样短时间的投资，可以让组织安定、持续运作。
其实，所有同事都会看着主管如何处理，如果主管没有处理好、造成工作混乱，下次如果有同样事情发生，要再请同事帮忙，大家就不愿意参与了，大家都会记得上一次那个人的下场如何。
而且老实说，这样的花费不会很大，其它地方省一下就有了，但是员工却是要长长久久相处的。
生产是很大的改变，甚至会改变人的生活重心或优先级。有些员工会迟疑告诉主管怀孕的消息，担心会影响自己的工作机会。有些主管也觉得难开口问部属产后是否有不同的生涯考量，好象歧视她们。双方应该沟通这样的问题吗？如何沟通比较好？
我觉得重点在主管，要看主管平时的态度。如果部属对主管的印象是不论碰到任何问题或困难，都可以诚实的与主管讲，而且相信主管会用公平的态度予以重视，他们就会主动表达。
我甚至有一位部属，是在面试的时候，主动告诉我她怀孕了，但是非常紧张我的反应。其实，这样反而让我有很好的印象，显示她不会隐瞒事情的性格，这在财务与会计工作上是很重要的特质。或许有些主管或组织不重视，让人因为诚实而离开，但是也许下一次就会碰到欣赏诚实的主管。
主管当然要了解部属的生活优先级，但是重点是什么时候问。主管绝对不是在一知道部属怀孕的时候、或是部属刚请完产假回来的时候，询问是否需要调整工作。我的经验是主管要先观察一段时间，观察员工每日的工作、绩效表现有什么变化、行为举止有什么不一样，是不是出现工作到期应该交的却经常交不出来，或是经常看到她不再开心，就是发觉她不再是过去那样的人，再找机会询问。
我过去有个部属生产回来后，就变得经常匆匆忙忙的跑来跑去、下班就像逃难一样拎了皮包就走、讲话时也像心有旁骛。我观察到她的改变后，就找个机会进一步了解她的生活。我问她：你的小孩子怎样？然后就把问题谈开来了。她告诉我她的小孩子体重下降，让她非常痛苦，不知道生小孩后回来工作是不是正确的决定，但是她又喜欢这份工作，可是上班就无法回家喂奶，真不知道怎么办才好。
我谈这个问题是先站在分析事实的角度，我先了解她的生活、小孩状况，然后我再以女性的角度，告诉她小孩的成长只有一次，错过就没有第二次，工作永远可以再找。同时，我也很明白的说，公司不是慈善事业，需要员工有所贡献。但是，第一次我就谈到这里。我告诉那位部属：我们先就此打住，彼此都回去考虑一下。我这样说是因为我先起了个头，但是不希望她在没有准备的情况下，被迫立刻要做出留或不留的决定，让她回去想一想。最后我们想出了调整的方式。
曾经有主管反应，碰过部属在产假期间提出生活优先级改变要在假期结束后离职，让主管有被占便宜的感觉。主管需要先预防这个情况，以免措手不及吗？
我不把产假当作特例。其实这样的例子也可能发生在其它情况下，例如有人虽然签了到职信，但是在上任前一天才通知改变决定要放弃这个工作，或是有人休了长假之后，就决定要离职。企业应对这样问题的处理方式，同样也适用在产假的问题上，我不会事先询问部属产假之后的规划。
我不先问的另一个原因，是因为这样表示不信任。如果部属会有这样的行为，应该是团队彼此的互信很低，一般的部属都会避免给主管找麻烦。我相信互信的工作关系是一步步建立起来的，我平时公平的对待部属，他们应该也会以同样的方式对我。如果真的发生那样的状况，也就认了。
主管面对怀孕的部属在沟通上或是交办工作上，需要有不同的考量吗？
我还是把怀孕的部属当一般员工，尤其是负责静态工作的员工。虽然大家都知道怀孕的人身体状况不同，要小心，但是没有人说她们不能工作，我不会特别说“你为什么还在加班？”。
我这样做的原因是主管应该公平，而且我不愿意凸显怀孕，一凸显它就变成问题。以后其它人怀孕，他就会觉得自己有了主管非常在意的问题，可能使得她不愿意说出来。
如果怀孕的人负责的是经常要跑来跑去的工作，我还是会有一点担心，我会先询问她是否可以做得到，再适时的表达关心，这是人性。